张瑞敏,全球50大管理思想家之一,1949年生,山东莱州人。现任海尔集团董事局名誉主席。
张瑞敏是海尔集团创始人。1984年创业以来,张瑞敏带领海尔从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂发展成为物联网时代世界引领的生态型企业。2020年海尔全球营收超3000亿元、利税总额超400亿元,旗下海尔智家荣居世界500强。
张瑞敏是海尔品牌的缔造者。海尔连续12年蝉联全球家电第一品牌。在此基础上海尔创立了物联网生态品牌,连续三年蝉联全球品牌百强榜唯一生态品牌。
张瑞敏是海尔体系的设计者。2021年9月17日,张瑞敏和EFMD主席科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书,标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准,并开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。
张瑞敏坚持以“人的价值最大化”为宗旨,倡导并推动持续创业创新的海尔文化,让每个员工都有机会成为自主人的创客,在为用户创造价值中实现自身价值,为实现共同发展共同富裕做出有益探索。
张瑞敏创立的人单合一模式和生态品牌范式使中国企业管理模式走近世界舞台中央,引领了物联网时代全球企业的大转型。
党和国家对张瑞敏的卓越贡献给予高度肯定。张瑞敏连续当选中共第16届、17届、18届中央委员会候补委员,先后获授党中央和国务院颁发的“改革先锋”奖章、“最美奋斗者”荣誉称号。
2021年11月5日,张瑞敏主动辞任董事局主席和首席执行官,受邀担任海尔集团董事局名誉主席,由此首创了生态型企业传承新机制。
没有成功的企业,只有时代的企业。张瑞敏带领海尔始终坚持以用户体验为中心,踏准时代的节拍,从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球知名家电品牌,并成为全球引领的物联网生态品牌。2021年,海尔连续3年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ最具价值全球品牌100强。目前海尔集团除拥有海尔、卡萨帝、统帅、GE Appliances、斐雪派克Fisher&Paykel、AQUA、Candy等智能家电品牌外,还创出了卡奥斯COSMOPlat、日日顺、盈康一生、海尔生物医疗、海纳云等生态品牌新物种。生态品牌新物种海尔生物医疗已成功上市科创板,成为科创板科技生态第一股。
张瑞敏始终坚持“人的价值最大化”的理念,从传统文化土壤汲取养分,将企业管理实践升华,创立了“人单合一”模式,探索出中国特色、全球普适的管理思想和管理模式。美国通用电气家电(GEA)、日本(AQUA)、新西兰斐雪派克(Fisher&Paykel)、意大利坎迪(Candy)等世界家电名牌被海尔并购后采用人单合一模式全部实现扭亏为盈或高速增长。如今,全球74个国家14万家企业正通过各种方式学习和复制人单合一模式。作为人单合一模式的落地实践,海尔卡奥斯平台先后被IEEE、IEC、ISO三大国际标准组织选定牵头制定大规模定制模式相关的国际标准。人单合一模式被国际上认为是21世纪全球管理变革理论之一,实现了中国企业从学习模仿到引领世界管理模式的突破。
名牌战略阶段1984年——1991年
观念:抓住改革开放的机遇,以”要么不干,要干就要争第一”的观念,为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇,以要么不干要干就要争第一的观念,以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多,但以这种观念去干的并不多,很多人觉得原来设备差,引进很好的设备,产品比原来要好得多,市场又供不应求,卖就行了。但张瑞敏不这么想,他当时的目标就是为用户提供最想得到的,高质量的产品。
高质量的产品是高素质的人干出来的
海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动,创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为,要实现战略目标,得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是:引进国外先进的设备和技术,全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是:靠提高人的素质来提高竞争力,而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱,张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱,在那个物资短缺,冰箱需要凭票购买的年代,他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说,砸冰箱砸的是一种观念,砸醒员工的质量意识。
海尔成果:从市场角度来看,1988年,海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉,老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年,海尔获得国家质量管理奖,1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看,1990年,海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。同时期,张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组,从八十年代就开始做自主管理,与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
经典创业故事:
砸冰箱
1985年,一位用户向海尔反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏突击检查了仓库,发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台。当时研究处理办法时,干部提出意见:作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时,张瑞敏却做出了惊的决定:开一个全体员工的现场会,把76台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸!
听闻此言,许多老工人当场就流泪了……要知道,那时候一台冰箱的价格相当于一个员工两年多的工资。当时的企业连开工资都十分困难,别说“毁”东西了。况且,在那个物资还紧缺的年代,别说正品,就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”,大家“心疼”啊!当时,甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白:如果允许这些冰箱卖出去,就等于允许明天再生产760台、7600台……这样的冰箱。所以必须砸掉!
结果,一把大锤,那阵阵巨响,真正砸醒了海尔人的质量意识!从此,在家电行业,海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤,已经收入国家历史博物馆。
多元化战略阶段(1991年——1998年)
观念:抓住南巡讲话的机遇,以制造多元化高质量产品的观念,为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务
这一时期,张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇,积极进行企业兼并和工业园的建设。当时,海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业,有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并,海尔一下进入到了很多领域,但进入很多领域只是手段,不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。
差异化的路径:通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化,将人的因素放在第一位的兼并道路。
盘活资产先盘活人:
这一阶段,张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。按照这一思路,海尔兼并了18家企业,创出一条靠企业文化,将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号:“多换思想少换人,不换思想就换人”,注重的就是提高人的素质,改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。
当时海尔提出要多元化发展时,受到外界很多质疑,很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得“问题不在于企业需不需要搞多元化,而在于企业自身有没有能力搞多元化。”多元化的前提是,主业已经在是市场上有竞争力,有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。这个时期很多企业意识到质量的重要性了,忙于补质量这一课,顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了,后来便有了海尔最有名的服务体系。
海尔成果:从市场角度来看,海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看,1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。
经典创业故事:
海尔文化激活“休克鱼”
1995年7月,青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业,后来由于经营不善,在海尔成为中国家电第一名牌时,红星电器却亏损1亿多元,资不抵债。
此时,在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务:如何操作?如何发展?于是,张瑞敏首先提出一个问题:红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为:“红星的失败,不是少技术,也不是少资金,更不是员工不好,关键是管理不到位,职工凝聚力差,缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观,形成了海尔文化。因此,我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了,统一了,一切都好办。文化是企业灵魂,无形资产可盘活有形资产,红星必然重生。”
1998年3月,“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库,张瑞敏应邀去哈佛讲这一课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
国际化战略阶段(1998年——2005年)
观念:抓住加入WTO的机遇,以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中,找高手下棋,先难后易,以国际化创牌倒逼人的国际化。
这个阶段,张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇,以出国创牌,而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。
差异化路径:通过在美国南卡设厂,进入欧美等发达国家市场暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才,以推进国际化战略实施的道路。
这个时期,中国市场越来越开放,但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌,而不是创牌。
当时海尔在美国南卡建厂引起了很大的争议,当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂,海尔反其道而行的跑到美国去设厂,最后肯定以失败告终。张瑞敏知道,到美国设厂肯定没有成本的优势,但今天来看当时的决策是对的。
海尔成果:从市场的角度看,这7年海尔建立了制造工厂18个,营销中心17家,研发中心9家,形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。从管理角度看,张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU,实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。
创业故事:提醒张瑞敏
1999年,张瑞敏决定投资3000万美元,在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园,生产家电。
一石击起千层浪。国内很多人认为海尔是在盲目扩张,而为其担忧,甚至不少人明确对此持批评态度。人们批评的依据,就是美国的优势在于技术领先,劣势在于人力成本高而且市场饱和,去美国无异以己之短攻人之长。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题,为海尔在美国建厂的前景担忧。
如今在美国,年轻一代都知道海尔是一个很好的家电品牌,已经不知道它是来自中国的品牌,海尔品牌正在成为美国本土的品牌。
随着中国企业“走出去”的起航,海尔的国际化行动已毫无疑问成为中国企业出海的领航者。
全球化品牌战略阶段(2005年——2012年)
观念:抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐,争取为全球用户提供符合本土化需求的产品,成为当地用户喜爱的品牌。
这个阶段,张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念,加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度,目标是为全球用户提供符合本土化需求的产品。
差异化的路径:通过零库存即需即供的推进,并建立社区店,配以建成的三专店体系,创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。
当行业都在打价格战时,张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略,建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供,也就是用户要就能马上提供,用户不要也不会形成库存。
在营销体系上,第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时,张瑞敏又进了一步,建立社区店,建成三专店。这些体系直接面对用户,直接满足用户需求,加上零库存下的即需即供,完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。
海尔成果:形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。
从管理角度来看,海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象。
经典创业故事:
张瑞敏砸仓库
2008年,由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了,但在中国市场,当时还没有蔓延到实体经济来,至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此,当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型,从以企业为中心向以用户为中心转型,从制造业向服务业转型。
2008年8月28日,海尔历史上又一个值得铭记的日子,这一天,张瑞敏再一次举起他那把“大锤”,这一次,他要砸的不是冰箱,而是仓库。
张瑞敏和他的决策层顶住压力,做法是:卖不出去就停下来,停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户,海尔改变了自己的供应链流程,周下单、下周单,按单生产。虽然没有仓库了,但通过订单模式和流程的变革,海尔把货放在公路上,放在集装箱上,实现即需即供。
国庆节之后,金融危机明显波及到中国市场,市场零售大幅下滑,行业的库存大幅上升,而海尔的库存处理得恰到好处。
网络化战略阶段(2012年——2019年)
2012年12月26日,海尔创业28周年之际,张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段,其战略主题为网络化战略,开始推进企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”转型,海尔从出产品的企业变成了出创客的平台。张瑞敏说,海尔要搭建一个让人人都有机会成为CEO的平台。
生态品牌战略阶段(2019年——至今)
2019年12月26日,以“人是目的,有生于无”为主题的海尔集团创业35周年暨第六个发展阶段战略主题和企业文化发布仪式在青岛举行。在纪念日现场,张瑞敏发布了海尔集团第六个战略阶段——“生态品牌战略”,这标志着海尔正式开启了第六个战略阶段,并向着物联网生态的方向全面迈进。同时,张瑞敏也发布了最新的“海尔精神:诚信生态,共赢进化”与“海尔作风:人单合一,链群合约”。
张瑞敏之所以在国际上享有盛誉,不仅是因为他传奇般地把一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为全球知名的家电品牌,而且他以卓有成效的管理为管理界输出了一个又一个创新的商业模式和经典管理案例,创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理法,到每个人都面向市场的市场链管理,再到物联网时代的“人单合一”模式,张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价,实现了我国企业管理从学习模仿到引领世界的突破。
张瑞敏先后应邀到哈佛大学、南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、日本神户大学、香港科技大学、西班牙IESE商学院等做演讲,交流企业兼并、财务管理、企业文化等方面内容。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表,“竞争战略之父”迈克尔·波特评价其为“杰出的战略思想家”。
2015年11月5日至6日,作为唯一受邀发言的中国企业家,张瑞敏参与了在维也纳举办的彼得·德鲁克全球论坛,并参加圆桌论坛活动。开幕式上,彼得·德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布(Richard Straub)隆重介绍张瑞敏为“欧洲所熟知的中国最著名的CEO”。11月9日,张瑞敏应邀到伦敦参加全球最具影响力的“50大管理思想家”颁奖典礼,荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)并入选“2015年度Thinkers50榜单”,是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。
2016年6月8日,在美国纽约公共图书馆Schwarzman大楼举办的第86届耶鲁CEO峰会论坛上,张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖,成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长Jeffrey Sonnenfeld(杰弗里 桑尼菲尔德)评论道:张瑞敏是一位真正的全球商业巨人,他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。作为一个转型领导者,他汲取中西方商业实践的精华,创造了他自己独特的模式。
人单合一模式
2005年9月20日,张瑞敏在海尔全球经理人大会上首次提出“人单合一”。
人单合一:“人”即员工,“单”不是狭义的订单,而是用户资源。“合一”就是把每一个员工和用户结合到一起,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。
海尔“人单合一双赢”模式荣获第十八届“全国企业管理现代化创新成果奖”,该奖项被誉为中国企业管理创新的“奥斯卡”。
管理成果:生态链小微群概念、人单合一计分卡、链群合约等
①生态链小微群
链群,即生态链上的小微群,是海尔自发涌现出来的一种组织创新形式。链群是解决了过去海尔小微之间以及小微与外部合作方的并联协同问题,构建了开放、共赢的生态。链群由小微节点自发链接而成,其与企业之间不是传统意义上的汇报关系、委托代理关系或上下级关系,而是平等互利的契约关系。“链群合约”则是为了实现对链群各节点的有效激励、约束和协调,并使得各个链群团队在快速满足用户需求、实现用户体验迭代这一共同目标的指引下互相监督、高效协作的一种契约设计。
②人单合一计分卡
人单合一计分卡是由海尔集团在物联网时代首创的,承接了人单合一模式和用户付薪理念,是从组织变革和生态成果两方面考评链群绩效,推动海尔转型的操作体系抓手和评价工具。人单合一计分卡体现了海尔集团颠覆传统组织形态和引爆用户体验的战略方向指引。
人单合一计分卡的评价体系分为纵横两个维度和一个链接机制,纵轴四个刻度,分别是自组织、自驱动、自增值和自进化;横轴三个刻度,分别是高端品牌、场景品牌和生态品牌,横轴三个刻度分别对应这“三生”——生态圈、生态收入、生态品牌,这物联网时代最核心的商业特征;纵横轴之间靠一个增值分享机制有机链接,并动态优化。人单合一计分卡的两个轴,纵轴颠覆了传统的组织,目标是在链群合约的驱动下,实现链群的自涌现,横轴颠覆了传统的市场,目标是实现生态的自扩展、物种的自涌现。
管理发展学界最大的国际组织、全球三大认证机构之一的欧洲管理发展基金会EFMD认为,人单合一计分卡是物联网时代的战略管理工具。
③共赢增值表
共赢增值表海尔转型成为物联网时代的财务工具。美国管理会计师协会总裁兼首席执行官杰弗里•汤姆森表示,共赢增值表结合了财务数据与非财务数据,能够更好的对企业和用户价值进行评估。无论是上市公司还是科创企业,都应该提供出“第四张表”。
共赢增值表内涵丰富,主要有六大构成要素:即用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本和边际收益。报表包括了整个生态平台核心的财务数据和非财务数据,目的是以用户为中心,动态监测、评估和驱动价值创造的整个过程,准确地衡量了生态平台的价值增值并展示了价值增值如何在用户、小微链群、资源方和海尔集团等攸关各方所构成的生态平台之间进行分配共享。共赢增值表首先衡量的是小微是否拥有用户资源,用户资源不等于用户流量,而是全流程参与设计、有最佳用户体验、参与迭代升级、形成生态圈的用户。其次是生态平台上的资源方,其可以根据用户交互需求动态优化升级的资源方多寡来衡量生态平台的竞争力。收入在传统硬件收入的基础上引入生态收入,在收入的实现上,需更多关注的是生态收入持续增长且比重持续增加,这说明小微通过持续的用户交互获取更多资源、吸引攸关方共创。此外,共赢增值表中有一个关键指标——用户增值分享,用以衡量小微是否搭建吸引各攸关方蜂拥而至的生态平台,并实现各攸关方的价值共赢共享,这会倒逼小微必须颠覆传统的业务模式,不断探索创新、差异化的商业模式。
《海尔是海》
本书主要阐述张瑞敏管理海尔公司的经营艺术,让大家领悟张瑞敏是怎样把海尔由一个濒临破产的小厂,转变成一个全球性的大企业。
作者:张瑞敏
出版社:青岛出版社
《张瑞敏如是说》
该书是互联网专家胡泳对海尔又一研究产物,“原汁原味”地记录了张瑞敏对企业文化、管理模式、品牌与营销、国际化等的思考和探索。该书首版由浙江人民出版社在2003年出版,创下再版十多次的佳绩。
作者:胡泳 著
出版社:浙江人民出版社
《海尔中国造》
本书强调“海尔中国造”的含义绝不仅仅指“硬件”,即中国制造业的崛起和中国名牌走向世界,更为重要的是其“软件”方面的内涵,即海尔在中国现行的社会、经济和文化条件下,如何造就了一种富于中国特色的成功的企业管理机制。“海尔中国造”的历程证明了,伟大的企业从来不是天生的,而是打造出来的。
作者:颜建军、胡泳
出版社:海南出版社,三环出版社
《张瑞敏管理日志》(中国著名企业家管理日志系列)
该书是张瑞敏管理思想的解码,记录了张瑞敏二十多年的思考轨迹和海尔的管理精华。本书以“管理日志”的形式,将张瑞敏的管理思想按主题,按日期逐一提炼,引导读者行走于张瑞敏的内心,看到一个领导者的管理思考与实践,历经岁月积累的自我超越与不凡。
作 者:胡泳
出版社:中信出版社
《海尔转型笔记》
本书作者郝亚洲长期对海尔进行零距离的观察,他旁听海尔例会、访谈海尔高管、跟随张瑞敏出访,从源头上思考海尔转型的发展脉络及张瑞敏管理思想的进化。作者通过27篇文章以极富感染力的语言,从海尔电商、新媒体、网络化、人单合一、海尔金融、大数据、产品观、管理哲学、组织进化等不同角度阐述了海尔转型所带来的经验和智慧,本书不仅是对海尔数字转型的总结和思考,更是一部管理思想的进化史。
作 者:郝亚洲
出版社:中国人民出版社
《人单合一:海尔集团CEO张瑞敏的全球化竞争新思维》
本书站在经济全球化、市场国际化的背景下,对张瑞敏的“人单合一”竞争模式进行了深入的剖析,并且结合海尔的过去与现在进行了更加翔实平白的阐述。在成书结构上,我们力图遵循张瑞敏原有的理论体系,既做到了一脉相承,又根据中国企业的实际情况进行了增补。为了增强可读性,本书在阐述“人单合一”这一创新管理理论的同时,还增加了一些海尔实践“人单合一”竞争模式的经典案例。
作者:程书博
出版社:中华工商联合出版社
《海尔转型:人人都是CEO》
本书主要聚焦于海尔“人单合一”共创共赢管理模式,曹仰锋博士跟踪调研海尔10多年,数十次深度访谈高层管理人员和100多名员工,总结超过百万字的资料,从战略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读,是传统企业向互联网平台企业转型最佳样板。
作者:曹仰锋
出版社:中信出版社
《张瑞敏:自以为非》
在当下的社会大变局时期,中国企业该怎么办?海尔董事会主席张瑞敏先生给出的答案是自以为非,主动进行自我颠覆,让企业获得重生!
自从1984年接手海尔以来,张瑞敏一直在践行“自以为非”的理念。几乎每年他都有新的思想产生,有新的概念提出。本书从管理哲学、管理主体、管理模式、组织结构、国际战略、企业文化等多个维度,详细剖析张瑞敏的管理思想体系,他在管理方面深刻的见解与创新,为中国的传统制造企业改进管理方法和工作模式极具启发性的借鉴意义。
作者:彭贺/李天健/黄思琴
出版社:新世界出版社
论文
张瑞敏,姜奇平,胡国栋.基于海尔“人单合一”模式的用户乘数与价值管理研究【J】.管理学报.2018(09):1265-1274
《首席执行官》
这是一部以海尔集团及张瑞敏等人的创业故事为素材的、弘扬民族精神的工业题材电影,是向党的十六大献礼的重点影片之一。该片由著名导演吴天明执导,中影集团、山东电影制片厂联合投拍,于2002年3月21日上映。
导演:吴天明
主演:石凉/马跃/涓子/帕特里克·波查Patrick Bauchau
2004年5月,《首席执行官》被日本富士映像股份有限公司买走放映权,并在2005年1月作为“贺岁片”在日本商业院线全线上映。
《挑战世界的中国第一CEO》
本书以通俗易懂的漫画方式讲述了海尔集团首席执行官张瑞敏的传奇故事,展现了他的创业历程和管理思想。本书由荣获“第一届世界漫画爱好者大赛”冠军的日本漫画家木乃花朔耶编绘,中、英、日三国语言同步发行。
作者: (日)木乃花朔耶 著
出 版 社:少年儿童出版社
ISBN:9787532471096
出版时间:2006-09-01
版次:1
页数:292
Rendanheyi Model was first created in 2005, and it appeared in the international management field in 2012. Through interaction with leading thinkers around the world, we have been continuously improving and enhancing the theory, the innovative practices and the operation system of this model, and now it is widely seen as the third generation of management innovation model by academia, business sectors and media globally.
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